打印本文 
關閉窗口 家族爭斗、兄弟反目，許多人對這樣的情節并不陌生。在家族企業占據絕大多數的香港，現實的殘酷為編劇們提供了豐富的創作素材。
然而，有一個家族企業，卻很難吸引編劇的目光，因為它沒有引人入勝的文藝作品所需具備的諸如爆發大沖突、兄弟反目成仇等元素。即便在早年間，曾經歷過兩次分家，但最終還是歸于風平浪靜。這個家族企業就是靠生產蠔油起家的李錦記，如今已有百年歷史，家族的接力棒也已順利地交接到第四代掌門人李惠雄手中，他是李錦記第三代“掌門人”李文達的次子。
家族委員會：不討論企業經營，只規劃家族建設
在李錦記的發展過程中，曾經歷了兩次大的分家，每一次分家都使李錦記面臨負資產的境地。作為兩次分家的親歷者，李文達大受刺激，但同時也得到不少教訓。為了不讓分家事件重演，2003年，李錦記建立了一個溝通的平臺——家族學習和發展委員會（以下簡稱“家族委員會”）。
據介紹，家族委員會包括全部家族的26名成員，其中核心成員為李文達夫婦及其他5個子女。對于家族委員會的發展，李惠雄最有發言權：“我在公司做了27年，其中有6年的時間是做家族委員會。這6年里，我們一直想知道如何才能將家族企業延續下去，我們先后去了瑞士、英國、美國、日本等國家學習，研究為什么那里的家族企業可以延續上百年，最后我們想出了建立家族委員會這個辦法。”
按照李文達的設計，家族委員會是一個家族成員相互交流的平臺，而不是頒布家長意志的獨裁機構。“根據這種設想，家族委員會的中心工作不是如何改善李錦記的企業經營狀況，而是如何從戰略上規劃家族建設，包括家族憲法、家族價值觀，以及包括我們在內的第三代、第四代和第五代的培訓內容等。”李惠雄說。
這樣的設計與家族企業中企業和家庭高度重疊的特點極為相關。通常而言，家族成員在家族公司中會扮演4個角色：家族成員、股東、董事和管理層。“在沒有設置家族委員會之前，這種角色重疊使得大家聚在一起吃飯時，都感覺像是開董事會會議，討論的都是公司的事情，只是偶爾摻雜一些家族事務。”李惠雄回憶當時的情景。雖然效率很高，但同時也存在很大的隱患。因為企業中不僅有家族成員，也有非家族成員，如果許多問題是在飯桌上達成共識或形成爭議，既影響家庭成員彼此的感情，又影響公司正確決策的制定。因此，李惠雄越來越覺得：家族企業管理中的一大問題就是必須嚴格把企業事務與家族事務相分離，否則就會影響企業的良性成長。
而在設置家族委員會后，李惠雄發現：每個家族成員對在家里和在公司里該討論什么議題分隔得很清晰。例如有關企業發展的重大事項，包括組織結構、戰略計劃、員工雇傭、股權轉讓、紅利分配政策等企業事務都是在董事會討論做出正式決定的；而有關家族的事務也都在家族委員會中得以解決。這樣既保證了家族對企業的控制力與影響力，又體現了家族企業的特色，同時又在組織上規范了企業的活動，避免了家族企業固有的干擾企業經營活動的弊病。
主持人制度：讓家族核心成員的投入更專注
在具體的運作方式上，家族委員會每三個月開一次會議，每次會議持續4天，無論家族成員在世界的任何一個地方都必須回來參加，如果遲到就會受到懲罰。
會議主持人由家族委員會的核心成員輪流擔任。在每次家族會議結束時，現任主持人都要選出下一屆會議主持，并幫助新主持人做好必要的培訓和準備工作。同時，由上任主持人對現任主持的工作進行點評和激勵，所有與會者還要對會議和主持人進行評分。在李惠雄看來，“這種主持人制度，可以令家族委員會成員特別是核心成員更加投入，形式也會變得更加多樣，會議的整體效果有了明顯的提高。”
在李錦記，家族委員會是最重要的決策機構，下設李錦記集團、家族辦公室、家族基金、家族培訓中心、家族投資公司。之所以如此重視家族委員會，是因為李錦記有與眾不同的家族理念。“別的家族企業把核心放在‘企業永續’，而我們則把核心放在‘家族永續’上。如果以生意為核心，一旦家族出現問題，生意也會跟著受挫。李錦記是始終以家族為核心，只把生意看成家族的一部分，如果家庭不和睦，事業就會散掉。”李惠雄說。
“現在很多家族企業中的成員認為，如果不在家族企業里做事，就會被隔離在家族體系之外。但李錦計不同，像我們的第五代，每個人都有不同的興趣。比如有人對慈善活動特別有興趣，他就可以去做家族基金，這樣也可以幫助家族延續。另外，家族委員會的核心成員也并不一定要進入董事會，我們的想法是讓家族的精英分子進入董事會去影響、保持家族控股，而在管理方面，則請市場上最棒的精英人才來做。”李惠雄說。
家族憲法：75%以上的家族委員通過才可執行
“家和”，一定要有合理的結構作為保障。除了家族委員會，李錦記還制定了嚴格的“家族憲法”，用以保障家族成員家庭結構的穩定與和睦。這個憲法，被李錦記家族成員奉為天條，不可逾越。
家族憲法的內容，必須經家族委員會75%以上的人通過才可確定，修改也是一樣。然而，制定這一憲法的過程卻并非一帆風順，“經常會出現拍桌子走人的現象。例如在討論是否要在外面請人做CEO時，大家的意見很不一致。有人認為，CEO一定是最優秀的人來做，但這人不一定是家人；有人則強烈反對，認為以前CEO都是家里人做，也做得很好，為什么要用外人？當爭執激烈時，甚至會上升到個人攻擊。這時，家族委員會主持人一定會叫停，并且通常建議：先停止探討，一起去打打球，在冷靜的狀態下，考慮是否做到了‘思利及人’（即換位思考），是否關注了對方感受，是否具有直升機思維（即站得高，從全局角度出發思考問題）。”李惠雄說。
由于家族憲法的很多內容并不是針對當下問題的，而是給第五、六、七代的，因此第三、四代成員經常需要思考的問題是：未來可能會發生什么事情？例如，李惠雄發現：第五代對接管公司并沒有太大興趣，從小接受西方教育的他們普遍希望選擇自己喜歡的工作和生活。針對這種新情況，李錦記一方面通過家族旅游，讓第五代了解家族使命、家族生意、家族成員的思想和方法，這樣就會在無形中產生凝聚力，并對第五代起到潛移默化的作用；另一方面，李惠雄在家族憲法中新確定一個條文：家族成員及股東由于個人原因不想做股東了，也可以退股，將他的股份賣給公司，但他還是家族成員，還要繼續參加這個家族委員會。這就不像以前，公司買了他的股份之后，他就不再參加這個家族的會議了。
還有，一個極為有趣的做法是：李文達與第四代子女還特別約法三章：不要晚結婚、不準離婚、不準有婚外情。尤其是后兩條，是進行“參政議政”的必要條件。具體講就是：如果有人離婚或有婚外情，那將自動退出董事會。之所以有如此特別的規定，是因為李文達見到周圍很多朋友因家庭不合導致家族沒落，最終使生意衰敗。最近的一個相關案例是在2008年，香港最大的地產公司新鴻基郭氏三兄弟鬧不和，差點兒對簿公堂。郭氏三兄弟斗得難解難分的整場火爆劇的導火線竟然是一名被稱為郭家老大紅顏知己的女子。
而李錦記家族憲法中的“三不”原則，雖然是極為傳統的家庭道德倫理觀，看似與企業經營毫不相干，但仔細掂量卻是行之有效的。
用公司治理機制管理家族
——對話清華大學經管學院領導力研究中心研究員秦合舫
《中國經營報》：許多內地企業開始將目光轉向香港同行，渴望汲取對方在處理繼承問題上的經驗。從李錦記的案例中，你覺得哪些做法對內地的家族企業最有借鑒意義？
秦合舫：家族企業在成立之初和企業壯大后，一般容易出現兩種錯誤選擇：一是維持企業的家族化治理和管理，但由于對外來資源的封閉，導致企業無法實現更大規模的提升，發展陷入停滯；二是在沒有合理的制度安排的情況下，盲目引入外部經理人，導致企業在產權、管理決策權、利益分配等方面的紛爭，甚至在極端情況下被掏空，最終同樣使企業走向混亂或衰落。
李錦記家族委員會的做法實際上屬于一種公司治理機制，把公司事務和家務完全分開，這樣既保持了家族對企業的所有權和控制權，又為社會資源的進入打開了廣闊的空間，從而為企業的規模擴張提供了組織和人力保障。
《中國經營報》：李錦記利用家族委員會這個平臺，用“思利及人”的價值觀來協調家族成員在企業中的利益及決策分歧，這種方法能復制到其他企業嗎？畢竟在利益面前人很難把持住自己。
秦合舫：有這樣一個價值觀對協調分歧很有好處，因為所謂可以成為傳承的憲法的東西，需要深入到每個家族成員的基本價值基因中，如果一個人不遵守，他就會受到大家的反對。不過，這仍然需要核心人物本身有非常強的人格魅力和領導才能，因為爭論的焦點可能并不是為自己爭利，而是對公司發展方式判斷上的不同。
《中國經營報》：非李錦記家族成員很難看到完整版本的家族憲法，事實上，這部憲法也仍然在不斷的補充和完善中。在你看來，家族憲法的內容需要哪些關鍵條款才能發揮效用？
秦合舫：如果讓家族憲法長期有效，還要在具體實施上采取一些措施，比如：如何選拔精英？假設某一個家族成員違背了族規，該如何平衡規則和親情？如果遇到了比較重大的業務上的調整，假如成員在取向上不一致，最終怎么裁決？還有就是公司治理上是家族治理，但管理上是外部精英管理，這個權力如何劃分？這些關鍵節點才是最能考驗這個機制是否有效的依據。